Tehokas talousdata: Avain yrityksen menestykseen
2000-luvun alussa erään pörssiyrityksen toimipaikan konttorille tuli uusi talouden esihenkilö. Heti ensimmäisenä työpäivänään hän haki ostoreskontramapin ja sanoi haluavansa tutustua yrityksen toimintaan sitä kautta. Tämä oli nuorelle Assistant Controllerille herättävä ja opettava hetki. Tajusin, että työni ostoreskontrassa oli oikeasti ollut aika opettavaista ja tunsin sitä kautta yrityksen toimintoja aika syvällisesti. Ostolaskut ovat edelleen pätevä keino tunnistaa yrityksen toimintaa ja löytää yrityksen tärkeitä kumppaneita eli toimittajia sekä nähdä suurimpien rahallisten panostusten kohteet. Hienoimmissa järjestelmissä pääsemme visuaalisesti selaamaan toimittajia ylätasolla suuruusjärjestyksessä ja näemme esimerkiksi ostotiheyttä ja pystymme porautumaan syvälle ihan tuotteeseen ja yksittäisen laskun kappalehintaan asti. Jokaisesta kirjanpitojärjestelmästä saamme vähintään luotua tiedoston, josta Power BI
tai excelin avulla saamme muokattua samaa tietoa ja visuaalisuutta käyttämällä vähän enemmän työaikaa.
Ostoihin liittyvä reskontradata on tärkeää ja mielenkiintoista. Se antaa hyvää pohjatietoa ja sitä voi käyttää vertailutietona, kun lähtee kilpailuttamaan toimittajia. Oikeastaan sen pidemmälle se ei kuitenkaan yksinään johtamista tue. Varsinaisen talousdatan hyödyn saamme jatkojalostamisen kautta; yhdistämällä yrityksen operatiivisen toiminnan muuhun dataan ja muodostamalla erilaisia lisälaskelmia. Tarvitset sitä, kun lähdet pohtimaan toimintasi kehittämistä, tuotantosi priorisointeja tai myyntisi uutta suuntaa. Talousdata ja ostoreskontran data kertovat kustannuksesi, kun jaat ne asiakkaille, pääset asiakaskohtaiseen kannattavuuteen ja pystyt tunnistamaan ne tuotteet ja tuotelinjat, joihin sinun kannattaisi keskittyä. Jos esimerkiksi tuotantoaikasi on rajallinen, kannattaa se täyttää tuotteilla, jotka tuovat yritykselle eniten tuottoa. Toisaalta, kun tunnistat omat muuttuvat ja kiinteät kustannuksesi, löydät jokaisen tuotteen break-evenin eli kriittisen pisteen ja tiedät paljonko yrityksesi pitää myydä ollakseen kannattava (Kuva 1). Kun vielä jaat ymmärryksen tuote- ja asiakastasolle, ymmärrät miten toiminta olisi kannattavinta jakaa.
Tuotteiden osalta on tärkeää tunnistaa tuoteportfoliomme erilaiset tuotetyypit esimerkiksi kuvan 2 BCG markkinaosuusmatriisin mukaisesti. Vanhat hyvin tuottavat lypsylehmät takaavat pohjan toiminnallemme tähtituotteiden takoessa korkeaa tulosta. Molemmat ovat tärkeitä. Kysymysmerkit ovat uusia tuotteita, jotka vaativat elinkaarensa alussa ehkä koviakin investointeja ja tulevaisuudesta emme voi olla varmoja, mutta kehitys on yleensä välttämätöntä tulevan myynnin takaamiseksi. Lemmikit taas ovat niitä, joihin olemme ehkä kovinkin kiintyneitä, mutta joiden tulevaisuus meidän pitäisi uudelleen miettiä. Vastaavaa mallia voidaan hyödyntää asiakkaiden luokitteluun.
Myynnillä on tapana seurata liikevaihtoa ja ilo on suuri, kun ennätyksiä rikotaan. Paatunut controller sulkee silmänsä ja miettii, jäiköhän tästä mitään käteen. Hän katsoo mielellään katetta ja ehdottomasti asiakaskohtaista sellaista. Meillä on usein taipumusta kiintyä tiettyihin ihmisiin ja asiakkaisiin. He ovat kulkeneet matkassamme ehkä alusta asti, ja heidän kanssaan on mukava toimia. Siksi teemme heille ehkä pieniä erityisiä palveluksia emmekä ajattele, kuinka paljon työaikaa tulemme näihin palveluksiin käyttäneeksi. Näiden toimenpiteiden aito hinta on hyvä tiedostaa. Toisaalta taas on hyvä tunnistaa myös se, että hyvä asiakassuhde on investointi: alussa voidaan tarvita isoja investointeja tuoton seuratessa myöhemmin perässä. Tiedolla johtaminen on taitolaji; väärät ja liian nopeat johtopäätökset voivat olla kriittisiä. On hyvä muistaa myös oleellisuus. Meidän pitää osata pysäyttää tiedon pilkkominen ja kohdistaminen merkitykselliselle tasolle. Kirjanpidossa ja tilintarkastuksessa puhutaan oleellisuuden periaatteesta. Se on hyvä periaate ja sitä voimme noudattaa myös kustannusten vyöryttämisessä tuotteille ja asiakkaille.
Ajoittain yrityksissä syntyy investointitarpeita ja ideoita. Ne saattavat liittyä, toimitiloihin, resursseihin, toiminnan tehostamiseen tai kehittämiseen, kasvuun tai vain vanhan loppuun käytetyn laitteen korvausinvestointiin. Tässä yhteydessä tarvitsemme sekä talousdataa, että siitä jalostamaamme asiakas- ja tuotekohtaisia kannattavauuslaskelmia. Meidän pitää laskea kuinka kauan meillä kestää kuolettaa investointi ja tehdä laskelmien perusteella päätös siitä, onko investointia kannattava tehdä. Tässä kohtaa on tärkeää, että teemme laskelmia oikeaan ja luotettavaan dataan sekä realistisiin suunnitelmiin ja ennusteisiin peilaten. Väärät investoinnit syövät ensin käteisvaramme sekä lopulta vuosia tulostamme poistojen sekä mahdollisten rahoituskulujen muodossa. On turha koettaa saada tulosta positiiviseksi myyjää, markkinointitiimiä, johtoryhmää edes hallitusta vaihtamalla, jos olemme rasittaneet omaa tuloslaskelmaamme jo alun perin vääriä investointeja tekemällä. Silloin ei auta kuin koettaa löytää toimintamalli, jossa tehdyt päätökset muutetaan kilpailueduksi tai tunnustaa tappionsa ja kuitata se pois ja lähteä uuteen nousuun.
Viimeisenä haluan nostaa esiin vielä ennustamisen. Juuri nyt tai viimeistään syksyllä osa yrityksistä alkaa budjetointiurakkansa. Verrataan toteumaa edellisen vuoden budjettiin ja niitä jalostetaan uusilla hintatiedoilla ja uuden vuoden tavoitteilla. Kun urakka on valmis, se on jo historiaa kertoen oikeastaan tekohetkensä valistuneimman veikkauksen. Tämän vuoksi moni yritys on jo siirtynyt rullaavaan budjetointiin ja ennustamiseen. Yritykset keräävät koko ajan järjestelmäänsä kertyvää dataa sekä antavat omille raportointijärjestelmilleen- tai tietokannoilleen logiikoita, joiden perusteella ne luovat historiadatasta tulevaisuuden oletuksia. Oletukset saattavat myös syöttää eri osa-alueiden vastuuhenkilöt manuaalisesti viikoittain, kuukausittain tai vähintään neljännesvuosittain. Tämän ansiosta johtoryhmän- ja hallituksen kokouksissa voidaan käyttää suurin osa aika puhuakseen siitä, miltä tulevaisuus saattaa näyttää ja miten siihen tulisi reagoida. Tulevaisuuteen voidaan näin paremmin vaikuttaa kuin silloin, jos kokous menee historiaraporttien selityslistojen läpikäymiseen.
Talousdata tarjoaa nämä ja paljon muita käyttötarpeita. Oleellista on valjastaa se hyötykäyttöön. Valjastaminen taas vaatii sen, että tieto on tunnistettavissa. Siksi tarvitsemme taloustietoon ja niille rasittaville kierrossa oleville ostolaskuille erilaisia selitteitä eli seurantakohteita ja monesti vielä erilaisia jakoperusteita. Ei ole yhdentekevää, minkälaiset seurantakohteet valitaan. Seurantakohteiden tulee palvella yrityksen päätöksentekoa, strategiaa ja operatiivista toimintaa. Usein tarvitaan monta eri seurantatasoa, joita käytetään eri tarkoituksiin. Esimerkiksi kaikkien tietämät kustannuspaikat, mutta sen lisäksi erilaisia toimintokoodeja esimerkiksi tuotelinjojen eri tasoiseen tunnistamiseen ja projektinumerot eri projektien tunnistamiseen. Merkinnät voivat olla myös asiakaskohtaisia. Voit raportoida ulos vain sitä tietoa, joka järjestelmässäsi on eli, jos kustannuksia ei ole eritelty, ei raportointiohjelmalle tai kirjanpitäjällä ole mahdollisuutta tietoakaan eritellä ja luokitella. Toisaalta voit raportoida vain siitä hetkestä asti, kun olet seurannan aloittanut. Jos haluat jakaa myös historian tietoja uusilla määrittelemilläsi tasoilla, jonkun asiasta tarpeeksi tietävän, pitää käydä kaikki historian talousdata läpi ja päivittää raportointitietokanta. Se on luultavasti mahdollista, mutta vaatii ajallista ja rahallista investointia sekä resurssin kohdistamista. HUOM! Kirjanpitoaineistoahan emme saa jälkikäteen muuttaa.
Jos yrityksen talousanalyysi rajoittuu kirjanpitojärjestelmän tuloslaskelmaan, taseeseen ja vuosittaiseen tilinpäätökseen liitetietoineen sekä mahdollisesti muutamiin järjestelmien valmiisiin raportteihin, nyt viimeistään on aika muuttaa yrityksen suunta taloustiedon avulla ja räätälöidä tietoa oman yrityksen päätöksenteon tarpeista lähtien!
Teksti:
Heli Kaipio, Liiketalouden lehtori, liiketaloustiedon erityisasiantuntija, SAMK
