Innostuksen johtaminen organisaatioissa
Työstä ja työssä innostuminen ovat yhä suurempia kilpailuvaltteja, koska ne mahdollistavat ihmisen koko potentiaalin hyödyntämisen organisaatioissa. Organisaatiot tarvitsevat uudenlaisia innostavuuden ja innostuksen työtapoja, uutta positiivista energiaa ja kunnianhimoista tekemisen meininkiä, ettei maamme kilpailukyky valu pesuveden mukana kankkulan kaivoon. Ilon ja innostuksen johtaminen organisaatiossa tarkoittaa henkilöstön motivaation ja sitoutumisen lisäämistä ja ylläpitämistä.
Innostuksen johtaminen organisaatiossa lisää motivaatiota ja hyvinvointia koko työyhteisössä. Henkilöstön innostusta johdetaan esimerkiksi tarjoamalla merkityksellisiä ja riittävän haastavia työtehtäviä eli mahdollisuuksia kasvaa ja kehittyä omassa työssä. Myös positiivinen ja motivoiva työympäristö on tärkeä innostuksen tarttumiselle. Työntekijät haluavat tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi omassa työssään, sellaisina kuin ovat. Myös työnantajan ja esihenkilön tuki on tärkeää, meille kaikille.
Organisaation innostumista voi johtaa myös tekemällä näkyväksi kaiken sen hyvän, jota työntekijät tekevät oman työnsä kehittämiseksi. On oikein tunnustaa ja palkita työntekijöiden pieniä ja suuria saavutuksia. Tämä toteutetaan käytännössä luomalla selkeitä tavoitteita ja mittareita sekä tarjoamalla palautetta ja palautejärjestelmiä. Innostumista voidaan johtaa myös yhteisöllisyyden lisäämisellä, järjestämällä säännöllisesti myös epävirallisia tapaamisia, joissa on mahdollisuus verkostoitua työyhteisön jäsenten kanssa. Työyhteisön jäsenten fyysisestä ja psyykkisesti hyvinvoinnista huolehtiminen on äärimmäisen tärkeää.
Innostuneen ja iloisen henkilöstön avulla organisaatio voi parantaa omaa suorituskykyään. Mahdollistamalla ja tukemalla työntekijöiden henkilökohtaista kasvua ja kehitystä, työnantaja parantaa koko organisaation suorituskykyä, vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, lisää työntekijöiden sitoutumista ja luo kilpailukykyä. Henkilöstön vaihtuvuus on vahva indikaattori työpaikan ilmapiiristä, motivaatiosta ja työtyytyväisyydestä. Korkea henkilöstön vaihtuvuus kertoo usein ongelmista työpaikan kulttuurissa, johtamisessa tai palkitsemisjärjestelmässä. Vaihtuvuus aiheuttaa myös yritykselle lisäkustannuksia uusien työntekijöiden rekrytoinnista ja perehdytyksestä.
Spreitzer & Porath (2012) ovat tutkimuksissaan osoittaneet, että innostuneet työntekijät ovat jopa 16–27 % tuottavampia sekä 32 % sitoutuneempia työpaikkaansa. Työssä oppiminen ja yksilön autonomian kokemus vaikuttavat eniten kokemukseen työn merkityksellisyydestä. Merkityksellisyyden kokemus yhdessä motivaation kanssa synnyttää innostusta.
Innostus työtä kohtaan ei synny itsestään. Siihen vaikuttavat monet tekijät organisaatiossa, kuten työympäristö sekä työntekijän henkilökohtaiset ominaisuudet. Innostumiseen vaikuttavat työilmapiiri, luottamus, koko organisaation vuorovaikutustaidot, työntekijän osallistaminen ja luovuuden mahdollistaminen. Työntekijän oma motivaatio on kaikkein tärkeimmässä roolissa innostumisessa.
Motivoitunut ja innostunut työntekijä voi parhaimmillaan heittäytyä työhönsä kaikilla kyvyillään, mutta huonoimmillaan hän voi jättää myös työnsä tekemättä. (Viitala 2004, 150) Työmotivaatio onkin keskeinen tekijä organisaation tuottavuuden kannalta. Motivaatiolla on merkitystä myös työntekijälle itselleen. Innostumattomuus ja tyytymättömyys heijastuvat usein myös muille elämän osa-alueille. Vastaavasti hyvin motivoitunut ja innostunut työntekijä on aktiivinen myös muilla elämän osa-alueilla. Työmotivaatio ja sen lähteet voivat kuitenkin muuttua uran aikana.
Pelkkä työntekijän asenne ei riitä innostuksen ylläpitämiseen, jos työympäristö latistaa sitä.
Motivaatio ja innostus syntyvät ihmisessä itsessään. Tämän vuoksi työyhteisön innostumista pitää johtaa. Tämän vuoksi myöskään pelkkä työssäjaksaminen ja vuosittaiset tyky- tai tyhytoimet eivät riitä innostuksen palauttamiseen negatiiviselta neutraalin puolelle. Todellinen kilpailukyky vaatii, että päästään jaksamisessa nollilta plussan puolelle. Kun työntekijät saavat tehdä työtä, joka aidosti motivoi ja innostaa heitä, työ antaa energiaa, eikä vain vie sitä.
Työn imu on paras mahdollinen työhyvinvoinnin tila, joka on yhteydessä työntekijän terveyteen ja onnellisuuteen. Työn imun vaikutukset näkyvät organisaatiossa taloudellisena menestymisenä sekä työntekijöiden hyvinä työsuorituksina. Työn imu voidaan kiteyttää kokemukseen tarmokkuudesta, omistautumisesta ja uppoutumisesta työssä. Työntekijän tarmokkuus näkyy haluna panostaa työhön sekä energisyyden kokemusta työtä kohtaan. Vastoinkäymisissä tarmokkuus ilmenee ponnistelun haluna ja sinnikkyytenä. Omistautuminen on innokkuutta ja inspiraatiota sekä merkityksellisyyttä ja haasteellisuutta työssä. Uppoutumiselle on ominaista paneutuminen työhön sekä syvä keskittyneisyyden tila, jolloin työt sujuvat. Työn imun ja korkean tuottavuuden välillä on merkittävä korrelaatio. Ihmiset, jotka kokevat työn imua ovat siis todella tuottavampia ja samalla voivat paremmin ja ovat tyytyväisempiä työhönsä. (Hakanen 2011, 39, 41-42) Harter, Schmidt & Keys, 2002)
Arvostus, ilo ja yhteys muihin ihmisiin kuuluvat myös meidän jokaisen perustarpeisiin ja luovat innostusta. Innostus puolestaan luo onnistumisen ja onnellisuuden kokemuksia. (Aalto-Setälä & Saarinen 2014, 12) Ihmisten psykologiset perustarpeet; vapaaehtoisuus, kyvykkyys, yhteenkuuluvuus ja hyväntekeminen, tuottavat meille innostusta ja merkityksellisyyttä. Nämä perustarpeet ovat välttämättömiä hyvää työelämää ajatellen ja ne ovat osa työntekijöiden motivaatiojärjestelmää. (Martela & Jarenko 2015, 54, Ryan & Deci 2000) Innostukseen liittyy myös uteliaisuus, uutuuden viehätys ja oivallukset. Innostus voi saada aikaan flow-tilan, jossa ajankulukin voi unohtua. (Tiililä 2016, 17-18) Flow-tilaan päästään kun työntekijöiden voimavarat suuntautuu juuri käsillä olevaan tekemiseen, jossa omat taidot ja haasteet ovat tasapainossa.
Työorganisaation tunneilmasto luo pohjan myös motivaatioilmastolle. Ennen kuin esihenkilö voi toimia muiden innostajana, hänen tulee olla tietoinen omasta tavastaan johtaa ja niistä syistä, jotka ohjaavat hänen käyttäytymistään johtajana. Johdon ja esihenkilön huomio ja kiinnostus ovat voimia, joilla työntekijät saadaan kehittymään ja kasvamaan omassa työssään. Huomion ja kiinnostuksen osoittaminen tulisi olla aitoa ja vilpitöntä. (Rantanen 2013, 133, 135)
Hyvän johtajan tehtävä on luoda innostuksen kasvulle suotuisat olosuhteet.
Johtajan tehtävänä ei ole ainoastaan kannustaa ja motivoida vaan luoda organisaatioon olosuhteet, jotka mahdollistavat innostuksen. Innostaminen ja innostuksen tartuttaminen on koko tiimin tehtävä. Innostuminen ja sisäinen motivaatio ovat vahvasti henkilökohtaisia kokemuksia mutta hyvällä ja motivoivalla johtamisella voidaan rakentaa suotuisa ympäristö innostuneelle tekemiselle.
Hyvä johtaminen ei ole sattumaa, vaan suunnitelmallisen ja johdonmukaisen työn tulos. Johtaminen on ennen kaikkea palvelutehtävä. Esihenkilötyön kehittämisellä voidaan lisätä henkilöstön tyytyväisyyttä tuntuvasti. Johtamisen yhtenä tärkeimpänä tehtävä onkin poistaa esteitä sujuvan työnteon tieltä ja antaa henkilöstön tehdä työtään rauhassa. Ovathan he oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Avoimella vuorovaikutuksella ja työntekijöihin tutustumisella voidaan saada selville, missä suhteessa henkilö tarvitsee työssään vapautta tai tukea. Myös onnistumisten huomaaminen ja niistä kiitoksen ja palautteen antaminen lisää innostumista työssä. Tärkeintä on olla latistamatta innostusta omalla asenteella, kommentoinnilla tai teoilla.
Innostuminen toimii kuin motivaatio; sitä on vaikea sytyttää mutta sen ollessaan olemassa, se on todella helppo vielä toiselta pois vähättelemällä tai mitätöimällä toisen tunteita, tekemistä tai aikaansaannoksia. Meistä jokainen voi vaikuttaa innostuneen ja motivoivan ilmapiirin ylläpitämiseen omalla käytöksellään. Pohdi, oletko sinä tiimissäsi kohottava vai latistava voima. Tai kuten Esa Saarisen sanoin; mitä tulee huoneeseen, kun sinä tulet huoneeseen? Osaatko aidosti iloita toisten onnistumisista ja kannustat heitä eteenpäin vai koetko että muiden saavutukset ovat sinulta pois?
Innostuminen on yksilöllistä. Eri asiat saavat meidät kiljahtelemaan riemusta. On rohkeaa olla aito, oma itsensä ja näyttää tunteensa myös omalla työpaikalla. Se ei kuitenkaan tarkoita, että voit käyttäytyä työpaikalla, miten tahansa. Jos haluamme lisää iloa ja innostusta työpaikalle, meidän tulee sallia myös negatiiviset tunteet. Tunteiden kirjo on osa ihmisyyttämme. Tulevaisuuden organisaatioissa johdetaan myös organisaatioiden tunneilmastoa ja vahvistetaan työntekijöiden tunne- ja vuorovaikutustaitoja. Tunteiden tunnistaminen ja tietoinen käyttäytyminen luovat hyvinvointia sekä yksilölle että koko organisaatiolle.
Lähteet:
Aalto-Setälä, P. & Saarinen, M. (2014) Innostus. Myötämanipuloinnin aakkoset. Talentum.
Hakanen, J. (2011) Työn imu. Työterveyslaitos.
Harter, J., Schmidt, F., & Keys, C. (2002). Well-being in the workplace and its relationship in business outcomes: A review of the Gallup Studies. Teoksessa C.L. Keyes & J. Haidt (toim.), Flourishing: The Positive Person and the Good Life (pp. 205–224). Washington, D.C: American Psychological Association.
Kostamo, T. (toim.) (2017) Ihan intona! – Miten innostusta johdetaan? Haaga-Helia.
Martela, F. & Jarenko, K. (2014) Draivi. Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Talentum.
Porath, C., Spreitzer, G, Gibson, C., & Garnett, F.G. (2012) Thriving at work: Toward measurement, construct validation, and theoretical refinement. Journal of Organizational Behaviour 33(2): 250-275.
Rantanen, J. (2013) Vaikuta tunteisiin. Lisää voimaa tekemiseen. Talentum.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000) Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. 0080.tif (selfdeterminationtheory.org)
Tiililä, M. (2016) Innostu onnistumaan – yhdessä. Kauppakamari.
Viitala, R. (2004) Henkilöstöjohtaminen. Edita.
