Työelämän muutoksesta
Olemme tilanteessa, jossa työelämässä työskentelee, harjoittelee ja eläköityy eri ikäisiä henkilöitä ja eri kulttuuritaustaisia henkilöitä. Monimuotoisuus on osa nykytyöelämää. Se kokonaisuutena muodostaa kehittyvän, menestyvän ja kasvavan organisaation tässä globaalissa kilpailussa. Sukupolvien väliset kuilut ovat kaventuneet ja eri kulttuurit tuovat tapansa ja rikkautensa työyhteisöihin.
Suuret ikäluokat, baby boomerit, x, y ja z-sukupolvet ovat kaikki edustettuina nykytyöpaikoilla. Taitaa joku joitain y-henkilöitä millenniaaleiksi tai zoomereiksi kutsua. Viimeksi mainittu joukko on osa kulutusyhteiskuntaa, jossa digitalisaatio ja internet ovat olleet käytössä lähes heidän syntymästään lähtien. Vanhempaa vuosikertaa olevat työntekijät eivät ole kuulleetkaan itseohjautuvuudesta tai etätyöstä ainakaan työuransa ensimmäisellä puoliajalla.
Tekoäly ja digitalisaation murros tai muutos on vaikuttanut organisaatioihin ja työnteon tapoihin. Suomessa etätyöstä ajateltiin tulevan autioituvan maaseudun väestön keino työllistyä jo 1990 luvulla, kun taas Yhdysvalloissa jo 70- luvulla öljykriisin aikana pyrittiin etätyön kautta löytämään keinoja vähentää työmatkaliikennettä. No oli sitten mikä työmuoto tahansa esim. etätyö, e-työ, lähityö tai hybridityö niin työnantaja päättää työnteon paikasta ja tavasta. Tämä saattaa joskus unohtua. Unohduksien tilalle tulee saada tietoisuus siitä, että aika luo potentiaalia innovoida ja kehittää uusia ajatuksia.
On kuitenkin huomattava, että iso osa johtajista on nykytyöelämässä vielä boomereita. He ovat kokeneet laman, teknologian transformaation ja kaiken tasoisen kansainvälistymisen. He ovat (vielä) usein henkilöitä, jotka muistavat lankapuhelimen, mtv3 musiikkikanavan, ensimmäisen Teksti-TV:n tai Commodore 64 -tietokoneen. Suurimmalla osalla nykyjohtajista on oma lapsuuden ja nuoruuden ensimmäinen kansainvälisyyskokemus: risteily Turusta Tukholmaan tai hyväosaisilla kielileiri Englannissa. Kirjeenvaihto käytiin paperikirjeillä, ja kansainväliset kirjekaveritkin olivat harvinaisuus. Eikä näistä ajoista kovinkaan pitkä aika ole.
Etätyötoveruus
Työyhteisöt ja alaistaidot tai vuorovaikutustaidot ovat saaneet työelämän eri tekemisen muotojen kautta uuden termin: etätyötoveruus. Mitkä pelisäännöt toimivat tässä aikaan ja paikkaan sitomattomassa työmuodossa? Pitääkö etätyötoveruutta hoitaa online-kahvitauoilla ja kameralla vai ilman? Tulisiko etätyötoveruus hoitaa chatilla, ja kuuluuko kaikkien olla samassa chat-linjassa, jotta jokainen kokee olevansa osallisena? Pitääkö esihenkilön nähdä ja kuulla kaikki, mitä Teams-keskusteluissa tai chat-keskusteluissa puhutaan? Miten puuttua siihen, jos joku ei pääse ryhmään mukaan? Miten huolehtia työhyvinvoinnista tai työn terveellisyydestä. Voidaanko luottaa siihen, että työntekijä nousee aamulla ja huolehtii itsestään vai onko riskinä, että joku jää huomaamatta, joku väsyy ja tekee töitä sohvan nurkassa kenenkään sitä tunnistamatta?
Johtaminen
Meillä kaikilla on oikeus tulla johdetuiksi, ja kysymys kuuluukin: haluavatko kaikki tulla johdetuiksi? Onko etätyö, itseohjautuvuus, valinnanvapaus ja arvomaailma muuttuneet sellaisiksi, että normaali työmääräys, ohje tai toimintamalli on asia, josta halutaan keskustella ja kuulla jokaisen mielipide? Onko esihenkilön mahdollisuus ohjata tai vaatia asioita oikeasti olemassa asiantuntijaorganisaatiossa?
Asiantuntijatyön luonne ja haasteet luovat ympäristön, jossa jokainen haluaa osallistua, kuulla perusteluja ja olla vaikuttamassa päätöksiin. Ovatko päätökset enempi yhteisöllisiä ratkaisuja erilaisiin asioihin. Etäjohtaminen, jossa sosiaaliset havainnoit, eleet, ilmeet, kehon liikkeet ja tunteet jäävät sivuun luo uusia haasteita aitoon kohtaamiseen ja vuorovaikutukseen.
Etätyö
Työnantajan huolehtimisvelvoite etätyötätekevien johtamisessa saattaa toteutua vain osittain. Etätyön riskinä on yhteisöllisyyden ja voimaantumisen sekä yhdessä ideoimisen mahdollisuuksien väheneminen. Kaikilla ei ole kykyä ja halua luoda verkostoja ja yhteisiä ideoita Canvassa tai erilaisilla sosiaalisen median alustoilla. Teknologia on helpottanut monia tekemisen muotoja, mutta tuonut myös etäännyttäviä piirteitä ihmisten välille.
Vanhimmat Z-sukupolven työntekijät tunnistavat ainoastaan langattomat verkot, erilaiset app-sovellukset ja somen keskustelualustat. Realistinen kysymys asiantuntijaorganisaatiossa kohdistuu lähinnä siihen miksi työpaikalle pitää tulla, miksi kaikkea ei voi tehdä etänä? Valinnanvapaus ja itseohjautuvuus ovat saaneet uusia ulottuvuuksia. Kunnioitus strategista johtamista, organisaatiokulttuuria tai erilaisia seurantamenetelmiä kohtaan on kaventunut. Leadership- ja management-tyylin johtajat joutuvat opettelemaan uusia tapoja toimia tai ainakin lisäämään dialogia online-maailmassa, jossa jokainen haluaa olla oman työelämänsä johtaja.
Iltapäivän toimistotilat ammottavat tyhjyyttään, kun joukko työntekijöitä on lähtenyt kuljettamaan lapsia harrastuksiin, vanhuksia lääkäriin tai viettämää sitä omaa laatuaikaa ystävien seurassa. Työn pariin voi palata taas illalla. Liiketoiminnan menestymisen kannalta tämä ei ole haaste, päinvastoin parhaimmillaan tuottavuutta edistävä tapa toimia.
Onnistuuko etäjohtaminen tässä ajassa ja asiantuntijoiden johtamisessa? Itse luotan vahvasti osittaiseen läsnäoloon ja esimerkillä johtamiseen, mutta kuitenkin päätöksentekokykyiseen esihenkilötyöhön. Vahva ja uskottava ryhmädynamiikka syntyy luottamuksesta siihen, että joukkoja johdetaan oikeaan suuntaan. Tiimipelaaminen on ymmärrystä toisen tiimiläisen kyvyistä ja tavoista toimia hankalassakin tilanteessa. Yhteistyö ja tavoitteet saavutetaan uskomalla yhteiseen hyvään ja tukien jokaista yhteisessä projektissa. Jossain määrin oman joukon tulee luottaa niihin menetelmiin, joilla heitä johdetaan, jokaista asiaa ei voi kyseenalaistaa ja yleinen aliarvioiminen tai lynkkaus isomman joukon edessä osoittaa vähintään huonoa arviointikykyä ja heikkoa itsetuntoa. Rauhallisempana aikana joukko muodostuu ja tiivistyy niistä toimijoista, joilla on kyky sopeutua ja puhaltaa yhteen hiileen.
Tuloksista
Organisaatio uskoo humaaneihin arvoihin: monimuotoisuuteen, tasa-arvoon, osallisuuteen ja yhteenkuuluvuuteen. Niin pitääkin olla. Niiden kautta voimme kaikki paremmin. Johtamisen kulmakivistä kyky tunnistaa ja tunnustaa omat virheet sekä käydä avointa keskustelua ilman pelkoa epäonnistumisesta on johtajan yksi merkittävistä ominaisuuksista. Johtaja onnistuu, kun alaiset menestyvät ja vain yhdessä voimme saavuttaa tuloksia.
Teksti
Katri-Piia Rajala, tutkimuspäällikkö Merilogistiikan tutkimuskeskus
